Jak sestavit Opportunity Solution Tree

Při tvorbě většinou začínáme stanovením byznysového cíle, následuje produktový cíl, příležitosti a nejspodnější vrstvu tvoří řešení. Není ale nutné při tvorbě stromu postupovat jen od cílů k řešením, může to být i naopak. Na základě experimentů při řešeních si můžeme upravovat příležitosti a těmi pak ovlivňovat cíle. Tento proces by měl být cyklický a strom se má neustále rozvíjet o nová zjištění. Dá se říct, že – stejně jako digitální produkt – nikdy nebude zcela hotový. 

Zdroj: https://www.producttalk.org/wp-content/uploads/2020/03/Opportunity_Solution_Tree.png

Byznysový cíl

Byznysový cíl měří hodnotu pro byznys, hlavně finanční metriky či strategické iniciativy – např. růst trhu ve specifickém regionu nebo obrat. Problémem je, že se často nedají měřit dopředu, ale vyhodnocují se až zpětně. Stále je ale možné stanovit si nějaké metriky, které mohou pomoci předvídat vývoj byznysového cíle (například pokud se zlepší chuť čokolády a její složení, přinese to více zákazníků, a tím pádem více peněz).

Tento cíl stanovuje například majitel či CEO, který má na starosti strategický rozvoj organizace i samotného produktu.

Produktový cíl

Produktový cíl by měl popisovat změnu chování uživatele s účelem podpořit byznys. Je to oblast, na kterou se product owner, designér a tech lead (produktové trio) zaměřují primárně, a dokáží ji nejvíce ovlivňovat. Příkladem správně stanoveného produktového cíle je Zvýšení prodejů produktů v mobilní aplikaci či Zvýšení PMF skóre.

Produktové cíle by měly být stanoveny ve spolupráci mezi vlastníkem produktu (například Product Owner) a produktovým triem. Vlastník produktu by se však nikdy neměl snažit stanovovat řešení, to je úkol právě pro produktové trio. Jeho cílem je přinést širší pohled na byznys a stanovit, co je momentálně pro něj důležité a kterým směrem se má jeho produkt ubírat.

Naopak má-li tým vymyslet produktový cíl bez produktového vedoucího, je fajn, pokud se ho dotáže na kontext – co je v současnosti nejdůležitější v byznysu (v rámci cílů), na jaký segment zákazníků se soustředíme a zda je některý ze segmentů důležitější než jiný, nebo o jakých strategických iniciativách bychom měli vědět. Na základě toho si tým bude umět vybrat produktový cíl, který může nejvíce ovlivnit.

Je dobré se vyhnout těmto chybám při stanovování produktových cílů:

• následování přílišného množství cílů najednou (ideální je mít jen jeden až tři),
• přecházení od jednoho cíle k druhému a hašení krizí (lepší je soustředit se delší dobu na jeden konkrétní cíl),
• stanovení cíle, který není možné změřit (například bude cílem „zlepšení použitelnosti“- zde si nestanovujeme, co přesně znamená to, že se zlepší použitelnost, a jakými parametry zjistíme, zda jsme cíle skutečně dosáhli nebo nikoliv),
• stanovení individuálních cílů místo produkt – trio cílů (například když si tech lead stanoví, že jeho cílem je zvýšení rychlosti načítání
• mobilní aplikace i na úkor použitelnosti, naopak cílem designéra může být zlepšení hledání konkrétního produktu na úkor rychlosti načítání – jde to proti spolupráci, protože každý z nich je nucen se soustředit na něco jiného),
• výběr výstupu místo cíle (výstupem může být „vytvořit filtr“ – to není cíl, ale spíš řešení),
• soustředění se na jeden cíl na úkor všeho ostatního (například když si stanovíme produktový cíl, který jde vysloveně proti firemním zásadám či cílům dalších týmů ve firmě).

Příležitosti a podpříležitosti

Jako příležitost jsou společně nazývány právě zákazníkovy problémy, potřeby, přání či obavy. Nepatří sem jen problémy, které je nutno vyřešit, protože označení problém nemusí mít nutně negativní konotaci. Například zmrzlina nám sice poskytuje kalorie jako zdroj pro fungování lidského těla, ale jejím hlavním cílem je potěšit chuťové pohárky -> explicitně tedy neřeší žádný problém. Produktové trio by tedy mělo mít za cíl správně definovat příležitosti a následně vybrat, které příležitosti stojí za rozpracování.

Na nové příležitosti přicházíme různými způsoby. Můžeme je získávat díky rozhovorům se zákazníky, sledováním zákazníků při interakci s našimi produkty, či pomocí dotazníkových šetření. Nalezené příležitosti si následně vizualizujeme ve stromu jako další vrstvu hned po produktových cílech. Díky tomu uvidíme hierarchické i rovnocenné vztahy a můžeme lépe pochopit, která příležitost stojí za podrobnější následování.

Příležitost je třeba na strom přidat tehdy, splňuje-li tyto podmínky:

• je definována jako zákaznická potřeba či problém, nikoli jako řešení (které například zákazník navrhuje),
• je unikátní pro konkrétního zákazníka (neopakuje se),
• podporuje stanovený produktový cíl.

Největší chyby při mapování příležitostí:

• příležitosti jsou psány z pohledu firmy, ne zákazníka (například Chceme zlepšit NPS z čísla 6 na 8 vs. Chci jednoduše najít nejbližší kamennou pobočku),
• máme jen vertikální příležitosti (rodič má jedno dítě, to má jedno dítě v rámci hierarchie -> chybí nám sourozenecké vazby, je tedy nutné je prozkoumat při rozhovorech a do vizualizace doplnit, viz. ukázka),
  Zdroj userUP
• příležitosti mají více rodičovských vazeb (příležitosti jsou zřejmě příliš obecně definovány, nebo jsou si velmi podobné),
• příležitosti nejsou dostatečně specifické (například Chci zlepšit použitelnost vs. Chci jednoduše dohledat produkt v eshopu),
• příležitosti jsou jen zastřená řešení (nejsnáze se rozliší tak, že se musíme zeptat – je na tuto příležitost více než jedno řešení? Pokud ano, máme příležitost, pokud ne, je to již řešení),
• zachycení pocitů jako příležitostí (je nutné hledat příčinu dané emoce, za tou se většinou totiž příležitost skrývá, například Bojím se toho, že se mi notebook při dopravě poškodí -> Chci produkt doručit domů bezpečně).

Jak ale vybrat příležitost, které se máme věnovat nejdřív a kterou naopak upozadit? Na tento proces se společně podíváme v jednom z dalších článků, který pro vás připravujeme.

Řešení

První nápad je jen málokdy ten nejlepší. Většinou totiž bývají očividné na první pohled a ne zcela originální. Naopak ty nejlepší nápady často vznikají až na konci ideačního procesu, kdy jsme se již úplně posunuli od těch běžných myšlenek dál.

Na řešení jednotlivých příležitostí přicházíme nejčastěji právě díky ideacím. Ty nejčastěji vytváříme nejdřív samostatně a pak je členům týmů sdílíme. Tento postup opakujeme až do doby, kdy máme na každou vybranou příležitost 15 až 20 nápadů.

Tato řešení jednotlivých příležitostí následně testujeme, přičemž se soustředíme hlavně na ty, pro které nemáme dostatečné důkazy. Při testování je důležité snažit se nasimulovat situaci, díky které si s uživatelem ověříme náš předpoklad ohledně řešení. Také si musíme ještě před samotným začátkem testu stanovit, co znamená, že je předpoklad správný (například alespoň 7 z 10 respondentů v modelové situaci dokáže najít správné tlačítko, vyplnit formulář a odeslat objednávku). Důležitým aspektem testování je i správná rekrutace respondentů. Díky ní můžeme předejít neúspěšným či falešně úspěšným testům. 

Na základě výsledků těchto testování pak zjistíme, které řešení je nejvhodnější pro danou příležitost, a to pak posouváme již do delivery fáze. Tvorba produktu je cyklický proces a je nutné se k jednotlivým krokům neustále vracet. Jak do celého procesu zapadá Continuous Product Discovery se dozvíte v některém z dalších článků.

Zdroje

• Teresa Torres – Continuous Discovery Habits